很多凈水器代理商在與廠家合作的時候，對廠家的合同期限有自己的想法。因為，幾平所有的合同期限都是一年，于是有的凈水器代理商希望將合作的期限延長為三年甚至更長。當然代理商這樣的想法也是有自己的理由，主要是通過長期給自己吃一顆“定心丸”，也可以使得代理商對市場的投入更加堅定。

　　凈水器廠家需要合格、規范、強大、誠信的代理商來銷售產品、承擔風險、提供經營資金、解決產品缺陷，所以培養和發展合格的代理商既是我們的權利也是廠家的義務。廠家希望商家發揮其在銷售網絡的信譽和影響，充分利用其在消費終端的優勢，將市場信息直接反饋給廠家，促使廠家及時做出戰略性的調整，指引廠家的良性發展，真正實現廠商間的聯動。然而合作是雙方的，廠家基于全局的考慮，在目前這種市場環境中，基本不會跟代理商簽署任何的長期協議，也就是不會給代理商吃這顆“定心丸”。

　　對于合作期限來說，凈水器廠家肯定是站在相對主動的位置上，因此，廠家首先想到的是市場的風險，這些風險來自于代理商內部，也可能來自于渠道中，還可能來自于廠家自身，也包括投資的風險。相對廠家來講，代理商內部的變化會更大。有的時候一個代理商的企業人的因素非常重要，廠家因為這個人的原因與他簽訂的合作， 旦這個人出現問題，就是廠家的風險。因此，廠家和代理商最關鍵的是把市場做好，把公司管理好，隨時準備接受市場的檢驗。一旦得到市場的認同，廠家和品牌想不認同都不行。合同的期限也只是個符號而已。

　　對凈水器廠家來講是風險，也可以是代理商團隊惰性產生的緣由。目前中國市場中，唯一不變的特性就是充滿“變化”。市場的多變性不但指廠商雙方，還有就是市場本身其他關鍵主體的變化。也就是說，任何時候，廠、商和市場中其他主體都有可能發生較大的變化，從而削弱品牌銷售的推動力。所以簽訂長期合同是對品牌不負責任的表現，也是對市場不了解的心態。

　　長期協議的簽署，勢必會讓凈水器代理商產生惰性，也是有必要討論的問題。廠家在與代理商簽署合同之后，也會建立一系列的考核制度。如果是年度合同，廠家會按照月度對代理商進行考核，每個考核的成績都反映一定的問題。如果簽署長期合同，考核期限拉長了，發現問題就很可能出現滯后性。

　　凈水器廠商合作也是一個互相淘汰的過程，合作的宗旨也是利益至上的。年度合約是廠商相互制約的條件之一。有的代理商想用長期合約將優秀品牌拴住，是對自己信心不足的表現之一，也是一種賭博的心態。而用賭博的心態去管理公司，或者發展生意，都是危險的。

　　局部特性不代表整體市場。有的凈水器代理商認為自己的區域市場已經做得不錯了，或者說經營的品牌市場份額比較高，應該與廠家簽署長期合同，但這只是局部的優勢，不是全國的整體優勢。而且有的區域取得的優勢并不是因為代理商的能力高，而是市場本身原生態成分多，競爭不是很充分等。有的區域優勢是因為區域經濟欠發達，與華東、華南等在零售業的差距有五六年的時間。這樣的市場未來的變化更大，代理商的變數也更多。處于其中的代理商往往只看到了自己的優勢，并不知道自己的微觀市場在宏觀視野中處于哪個階段。而廠家的管理者，因為是從縱、橫兩種視角來分析和判斷市場的，所以他們更加清楚一個區域優勢的背景，品牌市場地位形成的原因，未來可發展的空間等等。

　　其實，我們認為，現在的代理商正處于一個發展的瓶頸期。中國的代理商從市場經濟初期發展起步，到現在經歷了幾代人的努力。但是不同時期的代理商，機遇不同，導致運作思路和效果也不同。

　　八十年代初期，一些膽子大，肯吃苦的人成了中國市場經濟中最早的一批代理商。這些生意人沒有強大的資金實力不足，沒有太多的知識，但是頭腦靈活。吃苦耐勞，最初做生意的形式也是以批發為主，相對簡單。市場中商品的相對缺乏和購買力爆發的機遇，成就了第一代代理商。

　　第二代代理商在有了一定的資金實力的基礎上，開始了公司化運作，內部管理逐步正規化，有完備的財務系統，工作環境從簡陋的倉庫搬到了寫字樓，聘請了職業經理人做操盤手。相比第一代代理商來說，第二代代理商的決策人身上多了幾分理論氣息，對市場發展有了較為科學的判斷，對公司的運作有較為長遠的規劃。這些變化一方面是代理商管理者自身提升的需求，同時，也是市場環境的推動下不斷完善的。尤其是廠家和零售業的發展，是代理商公司發展的幕后推手。

　　第三代的代理商大多不直接參與管理，而是聘用職業經理人。但是將會出現老板駕馭不了職業經理人的情況，職業經理人的機制逐漸形成。這時候將會出現新的代理商群體，代理商的職能也轉化為廠家提供區域內的運營服務，暴利時代結束。

　　現在一些優秀的代理商已經步入了從第二代到第三代的過渡期。這一時期代理商的特性是公司打造了一個較為優秀的團隊，老板本身曾經有過市場銷售的經驗，知道品牌要的是什么。同時，由于市場環境的制約以及老板視野的局限性，他們還無法真正的認識到代理商服務職能的重要性。

　　在國外，我們會發現一些品牌與經銷商的合作時間很長，甚至有的是一家幾代人都在經營這個品牌。而這種情況很難出現在中國市場。但是我們仍然認為，國外市場就是中國市場的未來，國外企業走過的路，中國企業以后也會走，外國品牌遇到的問題，中國今后也會出現，不管這個期限有多長。例如，在國外很多產品都已經是直營的方式，沒有代理商了。中國的市場未來也一定會是這樣的情況，除了一些生鮮產品以外，其它行業的代理商都會消失。國美、沃爾瑪和家樂福可能已經開到了鎮上，他們代表了消費者的意愿，當他們的服務體系延伸到了鄉鎮市場，中間環節減少，費用降低，廠家和零售商的合作也不再需要經銷商了。市場發達階段時期，經銷商的核心競爭力就會表現在其為客戶提供服務水平上。在中國，這個過渡期可能要經過幾十年的時間，但是最終的方向是一致的。

　　好的凈水器品牌的推廣需要優秀的凈水器代理商，好的代理商的發展壯大需要好的品牌的生產廠家的支持。這便是凈水器廠商之間博弈的對稱性問題，通俗一點說也就是“門當戶對”。只有好的廠商結合，才會讓廠商實現雙贏成為可能。無論是代理商還是廠家，協議都沒用實際的意義，只要自己做的夠好，客戶就會認可你，雙方的合作才能長久。