“壞小鬼”的解決之道有三：廠家管理好，代理商要善于應對，區域經理自身品牌建設加強。雖然這三方面對屏蔽壞小鬼都有其重要的意義，但是其中凈水器廠家的改進是最重要的最根本的方面。

　　首先，凈水器廠家決策者要在意識上真正把代理商當成客戶，至少要作為平等的合作伙伴。

　　凈水器代理商是幫助廠家銷售產品的，在一定意義上是上帝，理應尊重。即便廠家還無法把代理商看成上帝，也要把他們當成客戶看。最底線的標準也應是當成平等的合作伙伴，而不能當作廠家的下級，更不能視為是區域經理的下級。廠家高層管理人員一定要轉變不正確的觀念。自己先建立尊重客戶的觀念，再去教育員工如何對待代理商。

　　第二，凈水器廠家決策者對待各地區的代理商貢獻標準，不能簡單化，不能“一刀切”。

　　不能以凈水器代理商給廠家打了多少款賣多少貨來衡量代理商的優劣。區域不同，消費能力有大有小，不見得回款大，銷售額大的客戶就是好的客戶。如果一個代理商的市場很小，他即便付出極大的努力，其銷售額也未必進入全國的前三。但是，代理商很積極主推你的產品，那就是一個優秀的代理商，就應該獲得單項獎。如果他做得很優秀，就應該擴大他的代理區域。因此對代理商考核的標準要有地區差異，要考慮市場規模和潛力。

　　第三，在對銷售經理的考核制度上，不能只以回款額作為考核的唯一標準。

　　目前大多數凈水器廠家考核體系只盯住回款，根據回款來計算提成和獎金。這種考核是片面的，有缺陷的。至少應該有配套的其他考核體系，如毛利額，品牌提升狀況，代理商的滿意度。要考慮歷史問題，考慮區域差別(包括當地消費水平：市場總量= 人均消費水平 * 人口總數) ，考慮相對增長速度。其中區域市場差別是一個需要重視的問題。除了這些基礎數據以外，還要考慮代理商對區域經理的真正評價，考核他們協助代理商做終端的情況，協助代理商開發市場的數量和質量。有條件的話，要把代理商的庫存作為一項考核標準(如年末用回款減去庫存額作為銷售額考核的依據) ，以實現實際銷售量來考核。要讓經理人團隊樹立這樣的概念協助銷售，只要能幫助代理商把東西賣出去，他自然就會打款進貨。光靠壓貨來取得回款，等于是殺雞取卯。

　　第四，建立更換凈水器代理商的有效管理制度，要有審批，核查手續，而不是光靠區域經理來匯報做決定。

　　甚至重要的代理商更換不能以區域經理意見為主，要有指標根基，區域經理只以開發新代理商為主。

　　第五，廠家高層要轉變營銷作風，不要只聽經理匯報，要深入零售一線，深入代理商那里了解情況，征求意見。

　　如單獨召開一些部分區域代理商開座談會，與代理商多直接交流。比如去某個地區前，未必要通知當地區域經理，微服私訪更好，悄悄探訪代理商也無妨。這些方面，廠家高層只要轉變作風，應該很容易做到。

　　第六，需要有監督體系。

　　當有一個牟私利的機會擺到區域經理面前，拿到那些利益后又不會付出太大的代價的時候，有多少人能經受住這個誘惑的考驗?在監控不力的情況下，“壞小鬼”就會出招。雖然設立監督部門要花錢，沒有直接產出，但是如果這個系統完善了，管理完善了，代理商銷售更加通暢，那么市場銷售的增長足可以彌補監督部門所花掉的費用，特別是那些已經具備一定規模的企業。一些企業設立第三方神秘顧客就是個很好的辦法，這個監督機構不光監查區域經理，還包括代理商，甚至導購員。而且這個監查部門必須獨立于銷售部門，才能發揮作用。

　　凈水器廠家如果能做到以上幾點，那么“小鬼”鬧市的情況應該很快就能解決。