如何成為業績最好的凈水器經銷冠軍？凈水器的頂級王牌經銷商靠什么方法完成業績？他們具備什么樣的能力？

　　在同樣的市場中經營，王牌經銷商做得風生水起，而有些經銷商卻瀕臨倒閉。除了外在的環境和企業給予的支持條件外，經銷商應該反思自身的思維局限和管理屏障。資金不足可以借，能力不足卻是借不來的。選擇產品的能力決定是否可以盈利；而開拓市場、把控終端的能力則決定盈利的多少。

　　經過最近幾年的快速發展，2014年中國凈水器市場走到一個相對平衡的階段。據統計，2014年國內僅凈水器市場容量就達到70億元，到2015年將翻番至140億元，凈水器在中國家庭普及率僅為6.8%。經銷商近30000家，全行業約16500個企業，形成凈水器配件、凈水器原材料、凈水器廠家和品牌、經銷商互相依存、合作的產業鏈。

　　據調查，我國東、南部沿海地區，家庭凈水器擁有率達到了5%，而中西部地區僅有0.5%左右。隨著人們消費水平提高，房地產市場的持續繁榮發展，家居裝飾費用也水漲船高。隨著人們家居整修的過程中對廚房的重視，建材市場對健康、環保產品的需求越來越大，為凈水器的生產商、銷售商帶來了新的機遇和挑戰。

　　王牌經銷商的核心競爭力是什么？我們需要從超級經銷商不同的成長、成功路徑進行分析、歸納。

　　1.創新盈利模式

　　超商有兩個層面的含義：一是說他們銷售、公司規模大，二是超前。規模大是結果，超前是原因。這種超前直接表現在對盈利模式的創新上。可以說，在很多經銷商還在“游斗”于和廠家、終端處理好關系時，超商們已經形成了自己獨特的盈利模式，這些模式的形成，根源于這些超商對未來趨勢的戰略眼光。

　　2.盈利模式的背后支撐點

　　要復制一種成功的模式，需要細節做支撐，是需要因地制宜的，否則盲目復制是有害的。我們關注大經銷商的成功模式，更要關注模式背后的細節的東西，關注模式背后的支撐點。

　　首先，要有一個合理的產品群。那些超級經銷商因為擁有強大的資源，因此有能力獲得優秀的品牌，但我們也同時發現，超商的產品結構也并不全是優秀品牌，也是按高利潤產品、走量產品、戰術產品來分布的，只不過是高利潤比其他經銷商多。對此很多經銷商會形成這樣一個認識：要想獲得區域壟斷，必須獲得足夠多的強勢產品。實際上這是一個認識上的誤區，因為要獲得優秀的品牌，要有資金做保證；要有良好的網絡；要有很好的控制能力。顯然，對于大多數經銷商來說，這幾種能力不是全部具備的。而那些大型經銷商也并不是一開始就能拿到那么多品牌，而是梯次引進，之后有計劃地開發品牌，最終形成自己的產品群。我們建議尚處于發展階段的強勢經銷商，對現有的產品結構進行分類，重點引進潛力型產品(比如區域強勢品牌)，逐步引進高利潤產品，謹慎開發自主品牌。

　　其次，以公司品牌促進產品品牌。那些大型經銷商，無時無刻不在打造其公司品牌。我們發現每一個超商都有著代表其核心理念的企業標識，他們還通過企業內刊和網站，傳遞公司的文化和報道員工的工作、生活。這些方式一方面擴大了公司品牌的影響力，另一方面加強了員工對公司的認同感。二者結合直接促進了產品品牌的銷售，從而使公司進入了一種良性循環的狀態。

　　最后，不斷進行企業升級。大型經銷商的一個成功之處在于，能夠很好地把握行業、消費升級之勢，對企業進行升級，永遠生活在一種未來的狀態之下，最直接的表現是對現有盈利的模式的創新和升級，這也是大型經銷商的核心競爭力。

　　鑄就王牌，需自我革命

　　在過去的十幾年里，中國凈水器經銷商的成長史，是一部血淚史。在“制造為大”的年代，經銷商們是“捧著錢、求著貨、看著臉色、單挑著風險”；進入“資源互借”時期，經銷商們發現，成長的代價換來了談判的籌碼，原來自己也一樣可以“拍桌子”、“踢皮球”、“耍性子”、“撂挑子”；巨額資金的積累、分銷能力的聚合、終端消費形式的改變，經銷商迎來了自己的初春，“渠道為王”的時代到來了。我認識的一位代理商，在他的辦公室里，原來一直自詡的掛著他與其代理的某著名品牌領導人合影的地方，換成了自己公司管理層充滿職業自信的大頭照……

　　這十幾年里，本土經銷商間只有規模與形式之別，沒有本質之分，他們都屬于“創業+嫁接時代的經銷商”。在讀過“制造商發的課本”之后，在社會大學里整合資源，開始充當“有為青年”的角色，并且他們中的一部分甚至還沒有逃脫“出身”的思想樊籬。盡管現在，他們中身價上千萬，但好學、好變的精神從沒有動搖，他們比誰都不滿意自己的現狀，他們期待著真正的“經銷商元年”的到來，探求著能自己走出去的“出路”。

　　1.由“渠道運營”向“服務運營”轉型

　　我們可以把“渠道”比作“舞臺”，制造商和經銷商就像上面演戲的人，臺下買票看戲則是他們的共同客戶——消費者。因為是自導自演，于是制造商、經銷商誰都想當主角，誰都要搶戲。于是眼里盯著對方、心里想著自己，結果忘了臺下的觀眾。這是典型“渠道制衡”時代的商家現狀圖。你做你的渠道扁平化，我搞我的渠道零距離，看似是在共同建設渠道，其實是一種“沒有分工”的假性合作。就像“情敵間的關注超過了對情人的關注”一樣，常常漠視消費者的感覺和需求，以為統治渠道就能決勝市場，就能左右消費取向。這種“渠道霸權”的情形，在凈水器渠道上尤為突出，今天你廠家打出一個“概念”，明天我經銷商也推出一個“噱頭”；你說你的“科技夢”，我出我的“環保牌”，可推的還是舊貨；打著“產品同質化”的謬論，行低投快收之實。唱戲的忘了看戲的，要么就是把觀眾都當成傻子。

　　渠道制衡不是長生不老的搖錢樹，隨著制造商邊際利潤遞減，經銷商參與同業競爭時可以操作的利潤空間，將擠壓在一個狹小的范圍，過冬的棉被再也從制造商那里搶不來了。

　　這時，經銷商最好的出路，就是將經營方向從“渠道運營”向“服務運營”的轉變。經銷商轉型后的核心產品再也不只是換了空間有形產品，更多的是建立在有形產品之上的“改良服務”。更多的優秀經銷商將利用自身與用戶、與終端、與當地社會資源“親密接觸”的優勢，以“服務提供商”的身份連接著廠家和用戶，通過對“服務型”產品的研發、推廣，獲得自己的核心競爭力。這是一塊最有增值可能的業務群。

　　目前，在很多廠家和商家眼里，視“服務”為“成本”、視服務為“負擔”、視服務為“雞肋”、視服務為“噱頭”的還是大有人在。難道服務就真的意味著只是沒有回報的“付出”？難到中國消費者真的不愿意花錢去買服務嗎？

　　服務不是雞肋，不是負擔，消費者愿意接受能夠滿足他潛在需求的“服務”，并且愿意為高質量的“服務”行為付費。經銷商比制造商們也更能在“服務”上做出文章。

　　2.由“單業經營”向“專業經營”的轉型

　　中國經銷商的“卑微”出身以及“孤獨”的成長環境，使得絕大多數的經銷企業的規模弱小、資金乏力、經營單一、管理滯后，很多早期經銷商是靠著“賭一把”的“膽識”起步，在缺乏外部資源支持的境遇下，自己把自己一口口的喂大。 在大企業熱衷于多元化的同時，勢單力薄的經銷商們有的蠢蠢欲動，有的望洋興嘆。

　　成功者經常犯的錯誤是——忘記了是什么曾經使他們成功，這是營銷學著作《定位》中的一句話。經銷商們在同業競爭壓力、外部輿論壓力以及來自內部的惰性與疑慮等負面因素的影響下，沒有審慎的檢驗自己現有的經營模式和市場機會，常常錯走了一條“另起爐灶，廢舊迎新”的路子，而其實既有業務中仍然有很大的生意空間值得挖掘、延伸，忽視了“專業優勢”的建立。

　　有一個方法可以促成渠道的穩定性和成長性，那就是：通過“專業定位”來進行渠道的穩定和升級。

　　當然，經銷商轉型的具體方法不是適用于所有商家，但是，結合自身優勢，細分客戶需求、尋求差異服務、延伸渠道能量、締造“第二價值”的轉型法則，是通用于所有經銷商的。

　　個別超級經銷商還通過涉足資本運營，以上市、兼并、參股、租賃、托管等多種方式實現現有資本價值的增值與延伸。目前，家電業的幾家大經銷商幾乎都已經或正在運用這種方式尋求產品經營與資本經營的前后臺互動。

總之，同樣在一個市場中經營，王牌經銷商卻做得風生水起，而有些經銷商卻瀕臨倒閉。除了外在的環境和企業給予的支持條件外，經銷商應該反思自身的思維局限和管理屏障，努力去挖掘新的模式和出路。

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